防衛SBIRに沸くドローン業界 ― 採択の先に、産業は育つか

10月1日

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防衛省版SBIRが、ドローン業界に新たな期待を生む局面に入りました。2026年9月25日、防衛省は10月2日から公募を開始すると発表しました。初回に予定する四つの課題のうち、二つは小型対処用UAVです。国産部品を最大限使用する陸上発射型と水上艦発射型が挙がっています。（出所：防衛大臣記者会見、9月25日）

開発資金に加え、使う側の課題が示される。ドローン企業にとって、期待を抱く理由は十分にあります。ただし、本稿でいう「沸く」は制度への期待を表すもので、業界全体の受注や投資が急増したと確認したものではありません。問いたいのは、この期待が採択発表で終わるのか、それとも製品を継続して届ける産業へつながるのか、という点です。

防衛SBIRの意味は「買い手との距離」にある

今回の制度は、部隊のニーズを課題として提示し、複数のスタートアップによる研究開発を段階的に審査しながら、試験運用、装備化へつなぐ仕組みとして説明されています。防衛省は、ニーズの見えにくさ、調達手続きの複雑さ、部隊のフィードバックを得る機会の不足を、従来の課題に挙げています。（出所：同会見・質疑応答）

私が重く見るのは、資金の入口が増えること以上に、作り手と使い手が近づく可能性です。民間向けに磨いた技術でも、顧客がどの条件で何を評価するか分からなければ、開発の優先順位を決められません。仕様を推測して完成品を持ち込むより、試作品への評価を受けながら改良できるほうが、限られた人員を使う意味があります。

もっとも、利用者と話せることと、購入が決まることは違います。試験で高く評価されても、予算、数量、納入時期が決まらなければ量産計画は立ちません。制度の評価では、採択企業の数だけでなく、試験から次の契約まで何がつながったかを見るべきでしょう。

同じ「SBIR」でも、制度を混同しない

ここは整理が必要です。既存の安全保障技術研究推進制度は、将来の防衛分野の研究開発に資する先進的な基礎研究を公募する制度です。その委託事業は2021年度からSBIR制度の指定補助金等に指定されています。今回発表された防衛省版SBIRと、既存の基礎研究支援を同じ制度として扱うことはできません。（出所：防衛装備庁・安全保障技術研究推進制度）

「防衛」「SBIR」という言葉だけで、資金の性格や成果の扱いを一括りにするのは危うい。応募を検討する企業は、対象経費、成果物、知的財産、情報管理、支払い条件を、それぞれの公募要領と契約条件で確認する必要があります。別制度で認められている扱いを、そのまま今回に当てはめるべきではありません。

防衛装備庁は10月6日の公募説明会も案内しています。本稿の基準日である10月1日は公募開始予定日の前日です。個別の支援額や採択社数、量産発注の条件を、期待から先回りして断定できる段階ではありません。（出所：令和8年度公募説明会）

米国SBIRとの違いは、研究費の先にある

米国SBIRは、防衛分野だけの制度ではありません。1982年に始まり、エネルギーなども含む連邦政府の研究開発を通じて、小企業の技術開発と事業化を支えています。基本構造は、技術的な実現可能性を確かめるPhase I、開発・試作を進めるPhase II、事業化につなぐPhase IIIです。今回の日本の防衛省版SBIRは、部隊の具体的な課題から装備化を目指す取り組みです。日本のSBIR施策全体と、今回の防衛省の枠組みは分けて比較する必要があります。（出所：米エネルギー省・制度概要）

大きな違いとして注目したいのが、研究費の先の資金と契約です。米国のPhase IIIは、先行するSBIR等の成果を発展・完成させる活動を、SBIR等の枠外の政府資金や民間資金で進める段階とされています。また、要件を満たせば、初期の研究費を出した省庁とは別の連邦機関もPhase III契約を行えます。研究を支援した相手だけに、事業化の出口が限定されない仕組みです。（出所：米DHA・三段階の説明）（出所：米GSA・Phase III契約）

日本でも、今回の発表は研究開発から試験運用、装備化への接続を掲げています。ただし、段階的な選抜という外形が似ていても、米国と同じ契約ルールや知的財産の扱いが適用されるわけではありません。米国型を参考にするなら、支援額や段階の数だけでなく、研究費が終わった後に誰が予算を持ち、誰が買い手となり、次の契約を判断するかまで見る必要があります。

もちろん、米国でもPhase IやIIへの採択だけで、その後の購入が自動的に決まるわけではありません。私が日本の制度に期待するのは、米国の名称をなぞることより、試験で得た評価を次の需要へ結び付ける実務です。研究開発を支える制度と、継続して買われる市場。その間をどうつなぐかが、日米比較から考えるべき核心でしょう。

採択は、継続需要の証明ではない

研究開発契約を得れば、人を雇い、試作し、検証を進められます。しかし、その期間の資金があることは、製品を売り続けられることの証明ではありません。採択額を売上の将来像に置き換えた瞬間に、経営の見通しは甘くなります。

試作段階では数人の熟練者が対応できても、納入が増えれば、検査、記録、部品調達、修理、教育を組織として回す必要が出てきます。不具合が起きたときに、誰が原因を追い、どの機体に同じ部品が使われているかを確かめ、いつ交換できるのか。飛ぶ機体を作る力と、顧客が使い続けられる状態を支える力は、別々に積み上げなければなりません。

企業側が用意したいのは、採択後の拡大計画だけでなく、次の段階へ進めなかった場合の計画です。設備や人員をどこまで固定化するのか。開発成果を他の顧客にも提供できるのか。一つの制度に依存しすぎない選択肢を持つことが、長期の開発を支えます。

「国産」を、供給できる力へ

今回のUAV課題では、国産部品の活用が明示されています。これを国内機体メーカーだけの機会と見るのは狭いでしょう。品質保証、製造、検査、保守を担う企業にも、産業を支える役割があります。

ただ、国内で組み立てれば供給が安定するとは限りません。調達先が一社に集中していないか、製造終了した部品を置き換えられるか、必要な数量を同じ品質で作れるか。国産化を評価するなら、部品の出自に加えて、供給を続けるための体制にも目を向けたいところです。

すべてを一社で抱え込む必要もありません。小さな企業が得意な技術に集中し、製造や品質保証で経験のある企業と役割を分担する。その際、改良の判断を誰が行い、顧客との対話に誰が参加するかまで決めておく。提携の発表件数より、責任分担が機能するかが重要です。

発注側にも、速く学ぶ仕組みが要る

制度を企業の努力だけで成功させることはできません。発注側にも、評価の観点を示し、試験結果を迅速に返し、次の段階へ進む判断を行う責任があります。企業に短期の改良を求めながら、回答や判断が長期間止まれば、小さな組織ほど負担が重くなります。

段階的に企業を絞り込む仕組みには、選ばれなかった側にも学びを残す工夫が必要です。何が不足し、何が評価されたかが分かれば、次の製品や別の顧客に生かせます。不採択の通知だけでは、競争に使われた時間が産業の蓄積になりにくい。守るべき情報を守りながら、改善に使える評価を返すことが制度への信頼につながります。